במאמר זה אעסוק בדיוק בשאלות אלה, בעקבות דיון שעלה והייתי שותף לו, בקבוצת ה- Whatsapp המיועדת למובילי החדשנות בארגונים השונים.

מה היא חדשנות?

לפי "מדריך אוסלו", מסמך שהופק על ידי ארגון ה- OECD, המכיל הנחיות לאיסוף ושימוש בנתונים על חדשנות תעשייתית.

חדשנות היא יישום של מוצר חדש או משופר משמעותית (סחורה או שירות). וזה לא חייב להיות רק מוצר, זה יכול להיות גם תהליך, שיטת שיווק חדשה, או שיטה ארגונית חדשה; פרקטית, עסקית, ארגון אחר במקום העבודה או יצירת שיתופי פעולה חיצוניים.

על כן ארגון ה- OECD, מבדיל בין ארבעה סוגים של חידושים: חידושי מוצר, חידושי תהליכים, חידושים שיווקיים וחידושים ארגוניים.

במאמר הזה בפרט ולמעשה בכלל המאמרים שלי, אני מתמקד, עוסק ואתמקד, אך ורק בחדשנות תהליכית בשילוב חדשנות ארגונית.

בפשטות, על פי SRI International, חדשנות היא התהליך של יצירת ערך חדש ללקוח והעברתו לשוק, ובהמרה שלי לעולם החדשנות פנים הארגונית, חדשנות פנים ארגונית היא תהליך של יצירת ערך חדש לטובת עובדי הארגון ומנהליו.

אך חשוב לזכור כי לכל אדם הדעה שלו, ועל כן לחדשנות ישנה הגדרה מאוד רחבה וגמישה.

מה תפקידו של מוביל החדשנות?

כפי שהגדרנו קודם את המושג חדשנות פנים ארגונית, כך גם תפקידו של מוביל החדשנות פנים הארגונית בארגון. תפקידו לייצר ולהוביל תהליכים פנים ארגוניים, היוצרים ערך חדש לעובדי הארגון ולמנהליו.

מוביל החדשנות יעשה זאת ע"י מספר פעולות חשובות:

• למידת הארגון, המחלקות השונות בו וכלל עיסוקי הארגון.
• • הבנת המצב הנתון, כיצד הוא נוצר ומה החזון.
  • הטלת ספק בכל פעולה בארגון
  • לקיחת אחריות על כל תהליך פנים ארגוני
• יצירת תיאום בין הגורמים השונים בהנהלה
• יצירת דיאלוג עם העובדים במחלקות השונות לבין העובדים שעובדים מולם.
• שיפור או שינוי התרבות הארגונית בארגון, לכדי תרבות ארגונית התומכת בחזון הנהלה הבכירה.
• למידה מתמדת של תהליכים שונים בארגונים אחרים וטרנדים עכשוויים.

מה ההבדל בין מוביל חדשנות למנהל חדשנות?

יש ויגידו שאין הבדל בין מוביל החדשנות למנהל החדשנות ומילים נרדפות להם הם סמנכ"ל מוצרים חדשים ומנהל מרכז החדשנות, כאילו שכל התפקידים האלה זהים; מכוון שבסופו של יום מדובר ב- "מתווך", ועל כן מדובר בעניין סמנטי בלבד. אני חולק על אמרה זאת ואסביר.

מוביל חדשנות, צריך להיות קשוב ופתוח לרעיונות של אחרים כדי שיוכל להוביל. כל עוד הוא שומע "לא", הוא חייב להמשיך ללטש את הערך שיש לו לטובת הארגון, עד כדי שיוכל להתחיל בתהליך – וקרוב לוודאי שהוא ישמע המון פעמים את מילה "לא!".

מנהל חדשנות, זאת היא סמכות. כאשר מנהל החדשנות אמר משהו – עושים זאת, כי הוא אמר. גם אם אין כל היגיון לתהליך החדש. ולדעתי חדשנות תהליכית שבאמת יוצרת ערך לכלל עובדי הארגון, חייבת שתבוא מרצון והבנה ולא מסמכות וכוח.

וכן ברור שגם למנהל הזה יש מנהלים, שיכולים לעצור אותו מלעשות תהליך לא הגיוני, אך לרוב זה לא כך, כי הראשונים להרגיש את אי-ההיגיון הם העובדים עצמם, מהשורה.

סמנכ"ל מוצרים חדשים, אחראי על פיתוח ומכירות המוצרים הבאים של הארגון. על כן פרט על ההעמקה בפרט, בעובד כפרט, הוא חייב להתבונן גם על הקונה, על הלקוח ולכן להשוואות אותו למוביל חדשנות, זה כמו לנסות להשוואות בין מנהלת HR לבין מנהלת PR.

מנהל מרכז חדשנות, הוא מי שאחראי על אזור מסוים, פיזי או דיגיטלי הנחשב כנכס הארגון, אליו מנהל מרכז החדשנות אחראי להכניס תוכן חדשני עבור אחת משתי מטרות עיקריות.

1. להכניס תוכן חדשני כדי להקפיץ מדרגה רעיון או קבוצת אנשים מהשלב או התהליך בו הם נמצאים, לתהליך יותר מתקדם (לדוגמה על ידי אירוע או סדנה כל שהיא)
2. להכניס תוכן חדשני כדי לעורר השראה ולייצר חלל ניסויים לאבות טיפוס (לדוגמה ע"י הכנסת מוצר למרכז החדשנות כדי לבדוק כיצד מגוון רחב של אנשים מגיבים אליו).

מה שמוביל אותנו למושג נוסף, שכל מוביל חדשנות צריך להכיר; האינקובטור.

מה הוא אינקובטור?

אינקובטור במושגי חדשנות פנים הארגונית, הוא יחידת האצה פנים ארגונית, אשר יכולה בתנאים מסוימים לאפשר לעובדי הארגון לייצר תוצרים חדשניים לטובת הארגון וקהל לקוחותיו.

במילים פשוטות, אפשר להגיד כי אינקובטור הוא מרכז חדשנות בתוך הארגון, כמתחם חדשנות, המאפשר לעובדיו להקים סטארטאפים ומיזמים פנימיים בליווי תכנית התומכת בהם ומאפשרת להם לעלות את התפוקה שלהם תוך כדי שהיא מאתגרת את רמת החדשנות שלהם.

ישנם ארגונים כי בזכות מתחמים כאלה בתוכם, מעלים את רווח הארגון ויוצרים שינוי ארגוני על ידי האצת מודלים עסקיים במקביל לפתיחה והגעה לשווקים חדשים.

אילו יכולות ותכונות צריך שיהיו למוביל החדשנות בארגון?

מוביל חדשנות בארגון הוא למעשה סוג של סטארטאפיסט בתוך המערכת. כאשר בעיניים שלו מנהלי הארגון, הם גם המשקיעים ברעיונות שלו, על כן כפי שציינתי קודם הוא שומע המון "לא". כתוצאה מכך הדבר מצריך ממוביל החדשנות מספר תכונות חשובות:

• התמדה, להט ונחישות אין סופית
• ביטחון עצמי ואהבה עצמית
• יכולת להתגמש ולשאול שאלות
• חשיבה יצירה וחיבור בין תחומים שונים
• סקרנות, הקשבה ולמידה עצמאית

למה סטארטאפ לא צריך מוביל חדשנות, וארגון גדול כן?

לתפקיד מוביל החדשנות בארגון ישנם מתנגדים שחשוב להכיר אותם. החלוקה הגדולה ובצדק בין המתנגדים לתומכים, היא בין הסטארטאפים והארגונים הגדולים.

לעומת זאת, החלוקה בין המתנגדים לתומכים הלא מוצדקת, היא בין ארגון גדול אחד לאחר.

סטארטאפ הוא מיזם עם מספר עובדים מצומצם, שצריך לתת את הדין והחשבון למשקיעים השונים שלו. כאשר מובילי החדשנות שלו, הם למעשה היזמים-המייסדים עצמם, ועל כן אין להם צורך להכניס "שותף" חדש למיזם שלהם, ועוד אחד שמקבל משכורת כמו כל עובד אחר, מטיל ספק בכל אשר הם עושים ולפעמים אף נראה שמאט להם את הקצב.

כמו עוד דעה, בעולם שגם כך לכל אחד יש מה להגיד בו.

מנגד זאת בארגון גדול, מוביל החדשנות חייבת להיות דמות מאוד דומיננטית בו, חוצה-ארגון. בזמן שכול העובדים דואגים ללחם והחמאה שלהם, להווה ולמה שיקרה מחר, מוביל החדשנות בארגון צריך לחשוב על עתיד הארגון, ולייצר לו אסטרטגיית ארוכת טווח, לשנים הבאות ומבלי להתאהב בה. להטיל בה ספק לכל אורך הדרך, למדוד אותה לאורך כל התקופה ובזמן אמת.

הוא יעבוד המון במקביל להנהלת ה- HR בארגון והוא יכיר כל עובד בארגון כפרט, מוביל החדשנות בארגון הוא תפקיד שבא לייצר ולהוביל תהליך ארוך טווח, המספק ערך חדש לארגון ועל כן התפקיד שלו כה קריטי וחשוב.

הארגונים הגדולים המתנגדים לתפקיד מוביל החדשנות בארגון, למעשה פוחדים משינויים וחסרי אמונה שמישהו שלא מכיר את הארגון, שלא חי את הביזנס יצליח להביא משהו משמעותי, במיוחד שלא כל יוזמה וחידוש מבטיחים הכנסה.

והם גם לא מאמינים, כי באמת אפשרי ללמוד את הארגון שלהם וכל דבר שקורה בו.

אם ארגון גדול בעל תכלית, לא רוצה שיבוא היום והריצפה תשתנה לו בתהום עמוק ובהפתעה גמורה, מכוון שהוא  נישאר במקום, ולא נע קדימה ולמעלה; הוא חייב מוביל חדשנות שתמיד יהיה מעודכן בטרנדים הקיימים ומה עושים אצל השכנים.

מכוון שהשינוי קורה כל הזמן וקורה מהר. השאלה היא, מה הארגון יכול לעשות ויעשה כדי לעמוד בקצב?

תוך כמה זמן נראה תפוקה ממוביל החדשנות?

אחד הדברים שמנהלי הארגון הבכירים ואנשי ה- HR הכי רוצים לדעת, כאשר הם מממנים מוביל חדשנות לארגון שלהם, הוא תוך כמה זמן הם כבר יראו תפוקה ממנו ומה היא תהיה.

לדעתי, הדבר הראשון שמוביל חדשנות צריך לעשות כאשר הוא נכנס לארגון חדש, זה ללמוד אותו. ללמוד אותו כפי שלומדים לפסיכומטרי או כותבים את עבודת המחקר של הדוקטורט שלך.

מתמקדים רק בזה, ולומדים כל דבר שאפשר.

מסיירים בארגון, ואם יש לו מספר שלוחות או סניפים מפוזרים בארץ, אז נוסעים גם אליהם. מדברים עם עובדים שונים בו, מהמנקה ועד המנכ"ל או המנכ"לית. קוראים עליו רבות. מה חושבים הלקוחות שלו, מה כתוב עליו בעיתונים, פשוט לומדים את הארגון.

אחרי כחודש וחצי של למידה, הוא ינסה לזקק את הלמידה למספר אתגרים שיצא לו לזהות ואז להתמקד אך ורק בהם, ישאל שאלות וילמד אותם.

כאשר סיים את החלק הזה הוא ינסה לפתח מתווה חדשני ליצירת תהליך אשר יענה על האתגרים שהוא זיהה תוך כדי שהפתרון שלהם מספק ערך חדש לעובדי הארגון ומנהליו.

כל התהליך הזה, ייקח לו לא פחות משלושה חודשים.

אז גם אל תצפו לכלום ממוביל החדשנות, בשלושה חודשים הראשונים.

הדבר הראשון שהוא ייתן הם הרעיונות החדשניים שלו, הממחישים תהליכים פנים ארגוניים. ההשפעה של התהליכים האלה אם אכן היו נכונים, תורגש באופן משמעותי ומוצדק רק כעבור שנה, למרות שעוד מההתחלה אתם תוכלו לזהות האם מדובר במוביל חדשנות פנים ארגונית מקצועי, או שמע אין לו עתיד בארגון; אך עדין תהיו פתוחים ובעלי אמונה.

אגב, זאת גם הסיבה לדעתי שמוביל חדשנות פנים ארגונית צריך להיות עובד החתום לתקופה ארוכת טווח באופן חד-צדדי, משמע הוא חייב לתת לפחות שלוש שנים ואתם יכולים לפטר אותו מתי שאתם רוצים.

או שאתם יכולים תמיד לקחת חברה לחדשנות פנים ארגונית, שכחלק מתפקידה היא מחויבת ללמוד את הארגון שלכם ברמת המיקרו, כל עובד בו – מכל מדור, ענף ומחלקה ולהתחייב לתקופה ארוכת טווח, ושוב באופן חד צדדי; כדי שאתם תוכלו לבטל את החוזה בניכם באופן מיידי, ועם סיבה הגיונית.

במילים פשוטות: מוביל חדשנות פנים ארגונית, הוא תפקיד בעל תפוקה לטווח הרחוק. בתקופה בה עובדים עוזבים מקום עבודה לאחר שנתיים. עובד פוטנציאלי שלא יוכל להתחייב לעבודת ארוכת טווח כמוביל חדשנות פנים ארגונית, הוא מוביל חדשנות שלא שווה את ההשקעה.

כיצד להקל על מוביל החדשנות ולאפשר לו לצמוח בארגון?

במידה והחלטתם להקשיב להמלצה שלי, ולחפש מוביל חדשנות לטווח הרחוק, כזה שמוכן לאחר חודש ניסיון עם משכורת פחותה שלאחר מכן תגדל, להתחייב ללפחות 3 שנים רצופות בארגון, הגיע השלב לסייע לו להסתגל לארגון ולבנות איתו תכנית עבודה שתעזור לו להכיר את הארגון באופן עמוק ומהיר.

אצל סר קן רובינסון תמצאו את הדרך.

סר קן רובינסון הוא אדם שאני מאוד מעריך, שיצא לי להיות במספר הרצאות שלו, לצפות בו ב- TED ולקרוא ספרים שלו. סר קן רובינסון לדעתי הוא האדם הכי משפיע וחדשני בתחום החינוך.

באחד הספרים שלו, קן כתב כי יצירתיות נוצרת כאשר ישנם גבולות, כאשר ישנם מחסומים, אך יחד עם זאת (וזאת אני מוסיף) במקביל להקשבה של הארגון. לרצון האמיתי שלו והסבלנות והתמיכה המעודדת את מוביל החדשנות פנים הארגונית (ולאו דווקא בתגמול כספי).

כי בסופו של יום הבירוקרטיה, היררכיה, האגו, השליטה והבקרה יכולים לפגום בכל תהליך ארגוני שמוביל החדשנות ינסה לקדם, וכן ובלי קשר בתפוקת העובדים בכלל.

לעומת זאת כאשר האסטרטגיה ברורה וההנהלה מאוחדת להשיג אותה, החדשנות הופכת לרלוונטית מאוד ומוביל החדשנות פנים הארגונית יכול להישען ולהיעזר בגישה זאת של ההנהלה, עד כדי יצירת תהליך עומק, חוצה ארגון והמשפיע על תפוקת העובדים והמשמעות והאושר שלהם בארגון ולטווח הארוך.

על כן חשוב מאוד גם לדעת לאפשר למוביל החדשנות פנים הארגונית, להקשיב לפני שאומרים "לא", ולענות "למה לא" כאשר נשאלתם. כי בסופו של יום המטרה של כלל עובדי ועובדות הארגון זהה, להפוך את מקום העבודה למקום טוב יותר, למקום האידיאלי; הן ברמה האישית של הפרט, והן ברמה המקצועית.

ואת כל זה עושה מוביל החדשנות פנים הארגונית של הארגון שלך.

בונוס קטן לקראת הסוף

בתחילת המאמר סיפרתי כי כל המאמר הזה, התחיל מדיון הנעשה בקהילת ה- Whatsapp של מובילי החדשנות. אם אתם מעוניינים להיכנס אלייה, פשוט לחצו על הקישור כאן, המסומן בקו תחתון.

על כן אסביר ואפרט את היתרונות והחסרונות שיש בהאקתון פנים ארגוני ואף אציע חלופה – מתודת ארוכת טווח, להעלאת התפוקה והחדשנות בארגון, על ידי העלאת רמת האושר ומשמעות העבודה בארגון עבור העובד; או בקצרה – מתודת Hackajon.

על Hackajon

Hackajon הוא עסק להפקת האקתונים לארגונים גדולים, ורגע! לפני שאני מאבד אותך כי הזכרתי "ביזנס" – עסק, אז לא. אני לא הולך למכור לך האקתון, אני הולך להסביר לך למה לא לעשות ומדוע זה לא משתלם לך.

אז כפי שהתחלתי Hackajon הוא עסק להפקת האקתונים לארגונים גדולים, שהקמתי לפני למעלה מ- 4 שנים, כי לקוחות שלפני זה התנדבתי אצלם בהפקת האקתונים, החליטו שכעת שהשתחררתי מצה"ל, הם רוצים להתחיל לשלם לי, ואני כמובן הסכמתי

עם הזמן Hackajon גדלה, התחלנו לעשות דברים נוספים לייצר תוכן חוויתי וקהילות ללקוחות שונים וממש לעלות רמה עד כדי פיתוח תוכן חדשני – חוויתי מותאם אישית.

אבל רגע, "מה הוא האקתון?"

בקצרה (וכותב זאת -אני- מי שכתב את רוב הערך של האקתון בויקיפדיה, ועל כן גם לא אצטט ממנה), האקתון הוא אירוע המשמש כפלטפורמה למומחים בתחומים שונים, בעבודה בקבוצות, כדי לשתף פעולה באינטנסיביות לזמן רצוף, אשר לא עולה על 72 שעות, על מנת ליצור מוצר חדשני או פתרון מסביב נושא או אתגר אשר נבחר מראש.

בפשוטות: שולחנות עגולים, שעון זמן סופר לאחור, מנטורים מסתובבים בין הקבוצות השונות, כל קבוצה מורכבת מכ- 5 משתתפים עם כישרונות שונים, יש אין ספור ארוחות, וכאשר הזמן נגמר כל קבוצה מציגה מה עשתה מול חברי השופטים / המנהלים וישנם זוכים.

"אז מה הן הסיבות לעשיית האקתון פנים ארגוני" או האקתון בכלל?

האקתון עושים מתוך אחת משלושה סיבות או כולן:

1. כתרגיל PR – יחסי ציבור; לקידום מוצר, אופי עבודה כפית בארגון, בניית תדמית ועוד.
2. על מנת לייצר במהירות פתרון לאתגר קיים או חדשנות בתחום מסוים
3. כחלק מתהליך גיבוש ו-/או בניית קהילה

מה הוא האקתון פנים ארגוני?

האקתון פנים ארגוני להבדיל מהאקתון הפתוח לכל, הוא האקתון המיועד אך ורק לעובדי הארגון ו-/או השותפים העסקיים שלהם.

כאשר המטרות שלנו נשארות זהות לזה של ההאקתון הפתוח לכל; יחסי ציבור ובניית תדמית, יצירת חדשנות או מציאת פתרון, וחלק מתהליך גיבוש העובדים או בניית קהילה שלהם.

ההבדל המשמעותי בין האקתון פנים ארגוני לכל האקתון אחר, הוא שבמקום שופטים מבחוץ, יש לך בעיקר מנהלים בכירים של הארגון אשר מגיעים לשפוט, והמנטורים יהיו בחלקם מנטורים בשכר וחלקם האחר מנטורים מתוך הארגון עצמו.

"אוקיי, אז למה לא לעשות האקתון פנים ארגוני?"

להאקתון ישנן יתרונות רבים, אך לדעתי החסרונות שלו מתעלים עליהם. בהאקתון פרט משלושת היתרונות שציינתי קודם, ניתן אף לייצר בו תהליך למידה מעשי ומהיר מבוסס התנסות, ללמד בו עבודת צוות ולהכשיר את כלל העובדים באיזו מיומנות או ערך שמארגני ההאקתון יבחרו, אם הם יתכננו את ההאקתון שלהם מספיק טוב.

החסרונות העיקריים של האקתון, לעומת זאת, הם העלות המאוד גבוהה של ההפקה שלו, ושאחריו כפי שהוא מבוצע כיום בהמון ארגונים, אין הרגשה שמשהו השתנה.

נכון העובדים אולי למדו יכולת שלא הייתה להם לפני, היה להם מאוד כיף והם יזכרו זאת לשבועיים הקרובים, וכן הם אף בחלקם יותר מגובשים, אך מה קורה הלאה?

האקתון למעשה הוא אירוע שיא, סוג של מקפצה שמחייבת שהפקת ההאקתון עצמו, תהיה חלק מתהליך גדול יותר וארוך טווח, ולא העיקר. ועל כן, לדעתי נראה לי לרוב כבזבוז זמן וכסף של ארגונים, שהיו יכולים לעשות משהו הרבה יותר גדול בזמן ובכסף הזה.

ועל כן פיתחתי מתודה חדשה, מתודת Hackajon, שהיא למעשה חלק מתהליך אבולוציוני מעולם ההאקתונים. מתודה ארוכת טווח, המאפשרת לי לקדם את המטרה שבשבילה אני קם בכל בוקר, המטרה, או התכלית, לעלות את רמת האושר במקום העבודה, עבור כלל עובדי הארגון ולאורך זמן.

ערך עליון לדעתי, שאף מעלה את רמת התפוקה של עובדי הארגון והחדשנות שלהם.

"נשמע אוטופי אבל מעניין – מה היא מתודת Hackajon?"

מתודת Hackajon היא מתודה היוצרת תרבות ארגונית מעודדת תמיכה, ומתחילה תמיד במבחן נחישות אינדיבידואלי לכל עובד, הבודק מה רמת הלהט וההתמדה של כל עובד ועובד ברמת המיקרו – הפרט, על בסיס המקצוע והתפקיד שלו בארגון, כפי שהסברתי במאמר הקודם.

בפשטות: לפני שאנחנו רצים להבין כיצד מתודת Hackajon עובדת, אנחנו צריכים לעשות מבחן – שאלון קצר לכל אחד מעובדי הארגון. בשאלון אנחנו בודקים פרמטר אחד המורכב משני פרמטרים שונים.

אנחנו בודקים את רמת הנחישות, כאשר הנחישות מורכבת משני פרמטרים שונים:

1. רמת הלהט – מה שמניע את העובד בתחום בו הוא עובד.
2. רמת ההתמדה – כמה כוח רצון יש לעובד, כאשר הוא נתקל בקושי או אתגר מאוד מורכב.

לאחר שאנחנו יודעים מה רמת הלהט וההתמדה של כל עובד (או העובדת כמובן:), ביחס לעבודה שלהם ומה שהם עושים, אנחנו מתחילים בהרכבת הקבוצות השונות, המורכבות על בסיס הנתונים שבידנו; רמת הנחישות, הלהט, וההתמדה של כל עובד ועובדת בארגון.

כאשר המטרה המרכזית של מתודה זאת היא לסייע לנו לייצר תרבות ארגונית מעודדת תמיכה, תרבות ארגונית הבאה לאפשר לכל עובד ועובדת ברמת הפרט – האינדיבידואל, לממש את מירב הפוטנציאל הגלום בהם, עד כדי העלאת התפוקה והחדשנות שלהם בארגון.

תוצאה שאנחנו מקבלים, וכאן גם ה- "למה" שלי, על ידי כך שאנחנו מייצרים מקום עבודה שכיף לעבוד בו, שיש תכלית לקיומו, שהעובדים בו מרגישים בעלי משמעות, שמנהלי הארגון מייצרים תוכנית ברמת כלל הארגון, כדי לראות עובדים שקמים בבוקר עם ניצוץ בעיניים.

למעשה על ידי מתודת Hackajon, אנחנו מייצרים תרבות ארגונית מעודדת תמיכה, המורידה לעובד חסמים מקצועיים וחסמים אישיים, כדי להצליח בעבודתו ולממש את מירב הפוטנציאל הגלום בו.

כאשר אחד היתרונות הבולטים של שיטה זאת, זה ששיטת Hackajon מלמדת את העובד כיצד ללמוד מכישלון שהיה לו, ועל ידי כך להעז להתנסות יותר ולעלות רעיונות חדשניים שהוא לא ניסה לפני.

5 הקבוצות לפי שיטת Hackajon:

שיטת Hackajon, או מתודה (אין באמת הבדל בין שתי המילים), נשענת בליבה על חמש קבוצות שונות בתוך הארגון, כחלק מהתרבות הארגונית. הקבוצות הן:

המאמנים

המאמנים הם למעשה המנהלים הישירים במחלקות השונות, הענפים והמדורים תלוי בגודל הארגון, המטרה שלהן היא למצוא את החוזקות בכל אחד מעובדים הישירים שלהם ולייצר לעובדים שלהם בעלי רמת הנחישות הנמוכה ובעלי רמת הנחישות הגבוהה תכנית עבודה מסודרת על בסיס מתודולוגיית ה- Job Crafting של פרופ' איימי רזנייבסקי מביה"ס לניהול באוניברסיטת ייל. מתודולוגיה אותה אסביר במאמר אחר.

תחת מטריית המאמנים אנחנו נגדיר את ארבעת הקבוצות הבאות. כך שכל קבוצת עובדים הבאה שאנחנו נציין כאן, תבנה תחת ועל ידי המאמן -המנהל- הישיר שלה.

בהתאם לכך, כל השוואה שנעשה בין תוצאות מדד הנחישות של עובד אחד לשאר העובדים, יהיו כחלק מהמחלקה, ענף או מדור בארגון, בתלות בגודל הארגון והמאמן הישיר שלו.

הפידבקרים

"הפידבקרים" (מלשון Feedbacks – משובים), הם בעלי רמת הנחישות הגבוה ביותר; קרי בעלי רמת הלהט וההתמדה הגבוהים ביותר.

התפקיד שלהם הוא לתת השראה לכלל העובדים המקבילים אליהם, תוך כדי שהם מעניקים משוב תומך (מהבדל ממשוב מבקר או בונה) בכל זמן קבוע אשר נקבע מראש, למספר עובדים ספציפיים שהמאמנים החליטו לחבר אליהם.

הקונקטורים

הקונקטורים הם בעלי הלהט הגבוה ביותר בארגון אבל לא ההתמדה. כתוצאה מכך גם לא בעלי רמת הנחישות הגבוה ביותר.

התפקיד שלהם הוא להיות קשובים לצרכים השונים של העובדים אותם המאמן האחראי עליהם חיבר אליהם. כאשר לעובד שחיברו אותו אליהם ישנו צורך מסוים – מקצועי, חברתי, אישי וכיוצא מזה, העובד ניגש לקונקטור שלו, ועל הקונקטור לעשות כל אשר ביכולתו על מנת לענות על הצורך המסוים של אותו עובד או עובדת.

פרמטר נוסף שאנחנו צריכים לקחת בחשבון, כאשר אנחנו מגדירים מי הם הקונקטורים שלנו, זה המדד החברתי שלהם. עד כמה הם מוכנים לשתף פעולה, למען האחר.

קבוצת הגרעין

קבוצת הגרעין, היא קבוצה בעלת רמת ההתמדה הגבוהה ביותר, אבל לא הלהט ולכן גם לא בעלת הנחישות הגבוהה ביותר.

קבוצת הגרעין, היא קבוצה קטנה יחסית של אנשים (תלוי בגודל הארגון ומספר המחלקות / הענפים בו – נכתוב מעתה מחלקות, אך נתכוון גם לענפים), אשר התפקיד שלהם הוא למידה מהנעשה במחלקות אחרות בארגון, חיבור העשייה שלהם ושיקוף ההתפתחות המחלקתית במחלקה שלהם על פי מתודולוגיית ה- PiNG-L (ראשי תיבות של Process. Needs. Goals. Learning) לשאר המחלקות הקיימות ובעיקר למנהל/ת מחלקת ה- HR והמנכ"ל.

על מתודולוגיית PiNG-L, אכתוב ואפרט במאמר אחר.

האינדיבידואליסטים

"האינדיבידואליסטים" – העובדים כפרט, כמכלול נמצא שם את כל בעלי הנחישות הממוצעת או הפחותה מזו, אך למעשה גם את שאר ארבעת הקבוצות אשר ציינו קודם, כאשר למאמנים, פידבקרים, קונקטורים וחברי וחברות קבוצת הגרעין יהיו מאמנים, פידבקרים וקונקטורים משל עצמם מתוך הארגון.

מה שמוביל אותנו לשלב הבא, בטיפוח רמת הנחישות פנים הארגונית.

השלב הבא ונעצור אחריו

לאחר שאפיינו מי נמצא בקבוצות השונות על פי ניתוח רמת הנחישות של כל אחד ואחת מהעובדים השונים בארגון, בהתבסס על רמת הלהט ורמת ההתמדה שלהם, זה הזמן ללמד כל קבוצה את הגדרת התפקיד שלה ולייצר תכנית עבודה מסודרת ל- 12 החודשים הקרובים.

כיצד נממש זאת? – נפרט במאמר אחר.

סיכום

מתודת Hackajon נוצרה כחלק מתהליך אבולוציוני מעולם ההאקתונים, כדי לייצר תהליך ארוך טווח, הבא להסיר חסמים מקצועיים ואישיים של העובדים השונים בארגון, ברמת המיקרו, העובד או העובדת, עדי כדי מימוש הפוטנציאל הגלום בהם.

תהליך המעלה את משמעות ורמת האושר של העובד בארגון, וע"י כך את התפוקה שלו והחדשנות – היכולת להתמודד עם אתגרים המצריכים חשיבה שונה.

בהתחלה פיתחתי את מתודת Hackajon כתחליף להאקתון, עם הזמן הבנתי שזה הרבה יותר גדול מזה. האקתון פנים ארגוני, כאירוע חדשנות בעל תוכן חווייתי ותהליך למידה מהיר ומעשי של מיומנות חדשה הוא מומלץ רק כאירוע שיא – כחלק מתכנית גדולה וארוכה יותר, כי אחרת זה סתם בזבוז כסף וזמן.

מתודת Hackajon מסתירה בתוכה עוד המון סודות ותהליכים ארגוניים, שאחשוף בהמשך.

המטרה שלי היא לעשות כל ארגון, כארגון שכיף לעבוד בו ושמייצר לכל עובד שבו, ויחד עמו, את הדרך כדי להגשים את עצמו ולאורך זמן. אשמח לשתף איתך פעולה כדי לטמיעה את מתודת Hackajon, ולייצר תרבות ארגונית מעודדת תמיכה בארגון שלך.

לאחרונה אני לומד לעומק את תחום המוטיבציה. את מה שמניע אותנו להיות טובים יותר, ממה שאנחנו עכשיו. הלהט הזה שדוחף אותנו קדימה ומאפשר לנו להגיע רחוק, ולהפוך למומחים ובעלי הישגים שוברי שיאים של מי שהיינו פעם.

מאז שאני זוכר את עצמי, אני מתמקד בטיפוח מיומנויות עבור קהלי יעד שונים, עוד לפני שבכלל ידעתי מה זה אומר קהל יעד.

מעל עשור, שאני עוסק בתחום החינוך הטכנולוגי בארץ, על ידי מיזמים חברתיים שונים שהרמתי.

ומעל חמש שנים, שאני מפיק תכנים חווייתיים המעודדים עשייה, עבור ארגונים שונים כחלק מהיותי אזרח מהשורה, שרק רוצה להתפרנס בכבוד תוך כדי שהוא עושה את מה שהוא אוהב.

מה המכנה המשותף?

בזכות שלושת עולמות התוכן האלה בהן אני עוסק, זכיתי לזהות מכנה משותף. זכיתי להכיר בערכה של נחישות, כחלק ממאפייני האופי שלנו כהיותנו יצורים חיים.

דבר אשר עודד והניע אותי להעמיק במושג הזה נחישות, שמסתבר שזאת לא רק עוד מילה, כפי שחשבתי בהתחלה. אלא זאת מילה, שלצערי אני בקושי שומע סביבי ביום – יום.

נחישות – Grit, זה המכנה המשותף בין כל הצלחות ארוכי הטווח שיצא לי לחזות בהן. בין אם בסביבת בית הספר ומסודות החינוך למניהן, ובין אם בארגונים שונים ועובדיהם שיצא לי לשוחח עימם.

וזה גם הקשר בין העבודה שלך לבית הספר, בין העולם העסקי לתחום החינוך, ההצלחות בהן.

ההצלחות בכל תחום בחיים הן לא עניין של כישרון, לפעמים בכלל אין קשר לכישרון ולתארים מיוחדים בהצלחה גדולה של אדם בודד.

לרוב אנשים מתבוננים על הצלחה קצרת טווח, על הרגע שבו הצלחה קורת, אך אם לרגע אותם אנשים יקחו צעד אחורה והתבוננו בתמונה המלאה, בתהליך ארוך הטווח שאותו אדם עבר, הם יבינו שזה לא עניין של כישרון.

אם אין תהליך ארוך טווח שקדם לאותה הצלחה, אז למעשה דיי מהר אותה הצלחת קצרת טווח שראינו בהתחלה, ללא להט ותהליך ארוך טווח מובנה, כנראה תהיה השיא האישי של אותו אדם לעולמים, כי לא תהיה כל התקדמות.

ואני אסביר.

אנשים מחפשים משמעות

קראתי מאמרים ומחקרים של פרופסורים בעלי שם, המסבירים ממה נחישות מורכבת. כיצד היא מתעוררת בתוכנו, כיצד היא מתפתחת ולמה לחלק מהאנשים ישנה נחישות ערה בעלת נוכחות ולאחרים רמת נחישות רדומה עד כאילו לא קיימת.

אחת התובנות החשובות שאיתן נתקלתי היא שנחישות מורכבת מלהט והתמדה ושניתן לפתח אותה. אז התחלתי לפתוח את העיניים ולאמן גם את הנחישות שלי.

ראיתי כי אנחנו חיים בעולם של אנשים. בעולם של שפע רעיונות ומחשבות.

מעבר לזה, כלל הטכנולוגיות שכיום מפתחים בחברות הגדולות ובסטרטאפים השונים, מעבר למשימה להקל לנו על החיים, הן מנסות ללמוד אותנו. לסייע לנו להיות טובים יותר במה שאנחנו עושים.

אנחנו חיים בתקופה שבה אנשים מחפשים משמעות. תכלית. עבודה כיום היא לא עוד עבודה כדי להתפרנס, זאת רק ההתחלה. בית ספר זה לא רק ציונים ומבחנים.

אנחנו גם לא מחפשים קריירה ארוכת טווח שתגדיר לנו מי אנחנו, אנחנו רוצים להשפיע על העולם, בדרך שלנו. אכפת לנו מהעולם, והטכנולוגיה באה לסייע לנו להתחבר, כדי שביחד נגדיל את ההשפעה שלנו עליו.

אנחנו חיים בעולם של אנשים שרוצים להיות משמעותיים, ואוהבים להיות בחברת אנשים טובה, גם אם חלקנו לא נודה בזה בקול ברור וחלק.

למה אנחנו צריכים להשתמש יותר, במילה "נחישות"?

לדעתי גם בבית הספר וגם בכל ארגון שמכבד את עצמו, כל מקום שרוצה להמשיך להתקיים לאורך זמן, לצמוח ולעלות את התפוקה שלו, צריך לוודא כי כוח האדם שלו, ההון האנושי שברשותו וזה שבאופן אירוני טמון הצלחתו, זוכה למשמעות. למטרה עילאית, להגשמה עצמית.

מתי נחישות מתפתחת?

נחישות מתפתחת כאשר אנחנו מתמידים לאורך זמן בדבר שיש לנו בו להט, למרות שעם כל הבאסה, דווקא הדברים הטובים – הם לרוב יהיו גם ממש קשים ליישום. איך אומרים? "הסבלנות מרה, אך פירותיה מתוקים".

תבינו, נכשלתי לא פעם ולא פעמיים, למדתי מהכישלון, קמתי והמשכתי משם.

אני אוהב לחקור או אם תרצו, אז להתבונן על העולם בזמן שאני קורא מחקרים של אנשים אחרים; אני אוהב ללמוד, להתנסות בעולמות זרים ולהוביל צוותים גדולים כקטנים. אני אוהב ללמוד את האנשים שעימם אני מדבר.

מה הלהט שלך? מה משפיע עליך? מה הקינוח האהוב עליך? איזה חוג היית רוצה לעצמך, אם היה לך הזמן? אני אוהב ללמוד את מה שעושה טוב לאנשים, כדי לעשות אותם יותר מאושרים בעבודה;

תופעה חיובית שעשו עליה כבר לפחות ארבעה מחקרים גדולים, המעידים כי עובדים מאושרים – הם עובדים בעלי תפוקה גדולה יותר.

למה הארגון שלך צריך תרבות ארגונית מעודדת תמיכה?

מהעיניים שלי, לא מספיק אושר רגעי; שנוצר כאשר עובד אוכל את הקינוח אהוב עליו או רואה סדרת טלוויזיה מרגיעה, בזמן העבודה, שגורמת לו לצחוק.

אני מאמין בתרבות ארגונית, או תרבות בית ספרית אם נמשיך בהשוואה, שמעודדת תמיכה וחיי חברה בתוך הארגון בו העובד, העובדת, התלמיד או התלמידה מבלה ברוב שעות היום.

אני מאמין בהתבוננות בפרט גם בארגון גדול של 13,000 עובדים או כתה עם 40 תלמידים. אני מאמין שבשביל להשתפר בהתמדה ולאורך זמן, אדם חייב משוב תומך מאדם בעל מדד נחישות יותר גבוה מזה שלו.

מדד נחישות, המורכב מרמת הלהט וההתמדה של אדם מסוים בתחום מסוים.

אגב, זאת לא רק אמונה – זאת דרך חיים של ארגון, שניתן להטמיע אותה וליישם אותה.

מתודה ליצירת תרבות ארגונית מעודדת תמיכה

למעשה פיתחתי מתודה, שיטה המאפשרת לכל ארגון לא משנה מה גודלו לייצר תרבות ארגונית מעודדת תמיכה.

תרבות ארגונית אשר מטרתה להגדיל את הלהט וההתמדה אצל העובד, ובכך את הנחישות שלו, דבר אשר משפיעה באופן ישיר על ההצלחה שלו בעבודה והגדלת התפוקה שלו והחדשנות הארגונית.

תרבות ארגונית שתעלה את איכות החיים של העובדים בו, תוודא שהם מאושרים ואם לא, אז תייצר לאותו עובד מיואש, את הדרך שתאפשר לו להיות מאושר במקום העבודה שלו, או במינימום תוודא שזה מגיע לידי הממונה עליו כדי שהוא יוכל לבדוק לשלומו.

כחלק התרבות הארגונית, כל עובד ועובדת יחשפו לתכלית הארגון בעולם ויגלו את המשמעות שבו. את המשמעות לעבודה שלהם ארגון.

כאשר אני כותב ואז קורא זאת, זה נשמע לי קצת אוטופי, אך למעשה פיתחתי מתודה הנשענת על עשרות שנים של ניסיון אישי, עבודה עם מגוון ארגונים וקהלי יעד שונים וקריאה של עשרות מחקרים בתחום, כדי להצמיח אושר במקום העבודה, כחלק מהתרבות הארגונית.

כי בסופו של יום, המטרה שהצבתי לעצמי למשך חיי, היא לאפשר לכל עובד ועובדת מכל ארגון להיות מאושרים במקום העבודה שלו, ואיזה מנהל לא היה רוצה זאת בשביל העובד שלו?